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华为股权激励案例分析

发布时间:2019-01-25 04:37:06 编辑: 浏览次数: 打印此文

  华为股权激励案例分析 (一)案例简介 华为如今已经成为中国民营企业的一面旗帜, 其在通信设备行业的地位已令 那些曾经不把它放在眼里的跨国公司们颤栗。 其实, 华为成立至今也不过二十年, 成立之初与当时同类的其它公司类似,仅是代理香港的电话交换机,然而与众多 代理公司不同的是, 它没有满足于代理差价,而是将赚得的钱投入奠定华为行业 地位的 C&C08 机的开发。最后它成功了,然而其成功之路却充满艰辛,蕴含着 巨大的风险。 一个没有任何背景的民营企业,仅靠自己前几年的积累要承担巨大 的开发投入,还要为吸引和留住开发人才而支付高薪,在很多人看来,几乎是不 可能的, 但华为成功了。 华为的成功不是偶然的, 是太多的因素综合作用的结果, 早期实施的员工持股计划被公认为是华为的成功因素之一。 (二)华为技术有限公司员工持股激励: 第一阶段: (1990-1996)以解决资金困难为主要目的,实行内部集资 1990 年华为开始尝试员工持股制度。由贸易公司转型为自主研发企业的华 为为解决研发投入大,资金紧张、融资困难问题,开始实行员工持股制。在当时 的股权管理过程中,华为将这种方式明确为员工集资行为。参股的价格为每股 10 元,以税后利润的 15%作为股份分红,向技术、管理骨干配股。这种方式为 企业赢得了宝贵的发展资金。 第二阶段: (1997-2001)以激励为主要目的 1997 年深圳市颁布了《深圳市国有企业内部员工持股试点暂行规定》 ,华为 参照这个规定进行员工持股制度改制,完成第一次增资。华为当时在册的 2432 名员工的股份全部转到华为公司工会的名下,占总股份的 61.8%。此时随着公司 效益的提升和从资金困境中逐步解脱出来, 员工持股制度在担负内部融资任务的 同时,也演变成了一种重要的激励制度,与工资、年终奖金、安全退休金等一起 共同构成了华为的薪酬体系。这次改革后华为员工股的股价改为 1 元/股。 这段时期华为已进入高速增长时期, 为提高对人才的吸引力华为在提高薪酬 的同时也加大了员工配股力度。 随着每年销售额的增长,员工股的回报率常常能 达到 70%以上。 华为的员工还可以通过向公司设立的内部员工银行贷款来购买股 票, 以解决新员工没有足够的购股资金的问题。这段时期华为的高新及员工持股 激励政策形成了强大的人才磁场,使华为聚集了大批行业优秀青年人才。 第三阶段: (2001 年至今)以员工持股激励规范化为目标 2001 年,华为聘请国际著名咨询公司,开始对其股权制度进行调整变革。 将内部员工更名为“虚拟受限股”改制后,员工不再配发一元一股的原始股票, 而是以公司年末净资产折算价值的期权。老员工的股票按 01 年末公司净资产折 算,每股价格增值到 2.64 元/股。员工离开公司时必须按上年股价将股权转让给 公司。此外随着公司规模的增大,华为在新期权的配发上放慢了脚步,股权倾斜 向少数核心员工及优秀新员工, 对于大多数普通员工的中长期激励,采取以原有 股票的分红权为主, 减少新增配股的方式。这种转变标志着华为随着企业规模的 增大和员工人数的增多,已经从普惠激励转变为激励原则。 华为的技术有限公司的员工持股计划经历了自由产生到逐步规范化的演进 过程。 (三)华为员工持股计划成功原因 首先, 是任正非的诚信。 这一激励手段确实能够起到激励和保留员工的作用, 但同时它也有着很高的不确定性, 他通过对离职员工信守承诺, 赢得员工的信任。 其次,持续的高分红高配股。为减少支付现金红利造成的财务压力,华为在 每年高额分红的同时向员工高额配股,这样做的好处可谓一举多得,一是坚定员 工持有和购买股票的信心,二是避免了因分红给公司带来现金压力 最后,华为独特的企业文化。虽然绝大多数员工都选择用分得的红利购买配 股,仍有少部分员工选择领取现金红利,对于这部分员工,华为绝不拖欠。但到 了第二年, 这部分员工看到其他员工又能分得可观红利,他们一定会后悔当初的 选择。结果还远非如此,华为的企业文化绝对是奖励认同公司价值观的员工,对 于那些对公司抱有怀疑态度的不坚定分子是不会重用的, 他们在公司的发展前景 会很暗淡,这样的文化氛围进一步支持了华为的员工持股计划。 (四)华为员工持股计划局限性思考 员工持股操作过程不规范带来的法律和财务风险。 在华为实行员工持股的初 期, 由于国家曾经叫停过国有企业的内部持股,同时由于没有相关的制度法规支 持,华为在进行员工持股计划时,采用了不留有任何把柄的隐蔽的手法,这在当 时的历史环境中,对于一家民营企业而言,的确是一种权宜之策。但是,随之也 带来了一些负面舆论和财务与法律上的风险。 员工持股“极不透明” :①股权结构错综复杂;②“君子协议”带来股本增 值引出的“公道” ;③第一股权纠纷案刘平案 (五)案例启示 无论是华为的“员工持股计划”还是慧聪的“全员劳动股份制” 。作为相关 领域的领头羊, 无疑二者在非上市公司股权激励方面是成功的。虽然二者实施方 案有所差异,但是有几点相通之处: 决策者魅力和能力的重要性。无论是任正非带给员工的信任,还是郭凡生力 排众议实行“全员劳动股份制” ,他们在充分注重人力资本的同时,显示着他们 个人的魄力。激励企业不断创新,不断进步,成为两家企业制胜的法宝。 理念的统一性,既充分结合本企业特有的文化制定相应的非股权激励政策。 把企业利益与员工收益相挂钩, 组成利益共同体; 都起到了应有的激励效果, 达到股东与员工的双赢 都存在一定的法律和财务风险。华为模式多以“君子协定”作为凭据,容易 引发道德危机而产生法律风险; 而慧聪则在老板—股东—非股东三角较量中有违 《公司法》有关规定。 本组认为企业在选用非上市公司股权激励的时候, 首先要根据本企业状况和 其理念文化,没有最好,只有最适合的;其次要关注广大员工的整体利益,关注 人才, 以知识时代的视角来审视企业长远发展;最后要合理规避相应法律与财务 问题,免除后患。