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华为持股计划经典案例

发布时间:2019-01-25 04:37:13 编辑: 浏览次数: 打印此文

  华为持股计划经典案例_金融/投资_经管营销_专业资料。中国民营企业超常规发展的典范——华为的一举一动都引人关注, 而其神秘的全员持股 更是华为下的一只令外界揣摩又充满好奇的蛋。2003 年,两位离开华为的创业元老为了讨 回自己的权益拿起法律武器状告华为,

  中国民营企业超常规发展的典范——华为的一举一动都引人关注, 而其神秘的全员持股 更是华为下的一只令外界揣摩又充满好奇的蛋。2003 年,两位离开华为的创业元老为了讨 回自己的权益拿起法律武器状告华为,由此,华为股权露出冰山一角。 一、员工持股计划的积极作用 华为的内部股制度对吸引人才的作用是非常明显的。过去华为有种“1+1+1”的说法,即 员工的收入中,工资、奖金、股票分红的收入比例是相当的。而其中股票是当员工进入公司 一年以后,依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素来进行派发。 一般是用员工的年度奖金来购买。 如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额, 公司会 贷款给员工。而员工也是很乐意于这种贷款。因为,分红的比例历年以来都保持在 70%的高 位。 二、持股计划的实施程序 《华为基本法》第十七条、十八条关于知识资本化、价值分配的形式有所论述: “我们实行 员工持股制度。一方面,普惠认同华为的模范员工,结成公司与员工的利益与命运共同体。 另一方面,将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层” 、 “华为可分配的价值,主 要为组织权力和经济利益;其分配形式是:机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保 障、股权、红利,以及其他人事待遇。 ” 华为员工拿到股权的程序大致是这样的: 每个营业年度公司按照来公司工作的年限、 级别等 指标确定每个人可以购买的股权数, 由员工拿着现金到一个叫资金事业部的地方去登记购买, 一块钱买一股。公司要求员工在一份文件上签名,但文件只有一份,签完名后立即被公司收 回。在员工眼里,在这张纸上签字是购买股权的一个必然程序,不签就没有股权。员工交完 购股款后并不会拿到通常意义上的持股凭证, 每位员工具体的股数都由公司备案存档, 员工 只允许从股权登记名册上抄下来自己的股权数。 华为也曾发过股权凭证, 分别是在 1995 年和 1996 年。 据说当时的华为为了规范股权发放, 给当时的员工发了一个叫“员工股金情况书”的东西,上面记载着工号、姓名、拥有股金数 目等内容,盖的公章是华为资金计划部和资金部。但此后,公司就再也没有发过任何持股凭 证。 三、股权回购计划 在 1997 年的《员工持股规定》中,华为的持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、 风险共担” ,1999 年的原则变为“入股自愿、遵守管理” ;关于股份回购价值计算,1997 年 的公式为回购价=购买价(1+X%×月), 1999 年的公式则变为: 回购价=购买价(1+X%×月/12)。 (注: 1997 年公式中 X 指公司董事会确定的利润率, 月指本年度退股时的实际持有月份; 1999 年公式中 X 指公司董事会批准的当年数值,月指本年度退股时的实际持有月份。 刘平 2001 年 1 月离职时办理股份回购是按照 2000 年的基数 1:1 兑现, 而随后在 2002 年 3、 4 月份离职的员工则可以按照 1:2.64 的比例兑现。2001 年 2 月,华为以 65 亿元的天价将 华为电气卖给爱默生公司, 爱默生看中的恰是华为电气的一班精英员工, 双方达成协议的前 提是要求保持华为电气的人马基本不动, 而华为方面为了留住这班人马, 承诺在 4 年内将华 为电气的员工股按照 1:4 的比例逐年兑现。 四、股权激励计划的变更 2002 年 3 月,华为开始改变传统的一元钱买一股的做法,实行一种叫做“虚拟持股权”的 计划,这个计划实质是增值权,也是期权的一种。在员工们看来,该计划比股权制度合理了 很多:根据华为的评价体系,员工可以分别获得一定额度的期权,四年期限内,以最新的每 股净资产价格员工每年可兑现 1/4,员工不用像以前一样再从腰包里掏钱,而是直接在行权 时获取每年净资产的差价。 以刘平在 2002 年 1 月办理离职手续时逐年购买的 354 万股为例, 刘平购买时股价为 1 元/股,2002 年,刘平逐年可选择兑现 1/4 股票差价,以华为 2002 年 每股净资产 2.74 元计算,则刘平可以获得 2.74×354×1/4=242.49 万元。(早期以 1 元钱/股 价格购买股权的老员工实际上离职时以净资产兑现,中高层管理层除非离职否则以 10 年为 期逐年兑现。 但据说这个方案出来后,很多员工选择将股权按照净资产兑现后离开华为,由此,华为方面 不得不面临来自资金方面的压力。既要完善股权,又要有效保持员工的积极性,在此背景下 华为股权 MBO 方案开始酝酿。从 8 月中旬开始,传出华为准备实行 MBO 的消息:华为有 意将原来的全部股权和 2002 年推行的“虚拟持股权”边回购、边推行由 1000 名中高层管 理人员联合持有公司的员工股权,资金方面由员工个人出资 15%,其余的由华为出面担保、 员工集体以个人名义向银行贷款解决。 但从目前情况看,华为 MBO 还只是华为的天空中雷声后迟迟未下的一场雨。华为股权 MBO 的全面推行,或许要等到华为的股权官司结束后。 案例分析 从华为的股权结构和变更趋势看,华为实际上走的是一条从员工持股到高管层持股的历程。 华为员工历年获得的高分红源于从成立之处就实现的员工持股计划。 红利的多少完全取决于 企业的效益,这就使得全体人都关心企业的发展,而不只是一味地关心个人的得失利益。华 为在成立之初,公司规模不大,且处于高速增长的行业,企业的利润率高,分红的比例历年 以来都保持在 70%的高位, 这种有付出就有回报的立竿见影效果, 再加上任正非的个人魅力, 极大促进了员工的积极性,创造了华为高速增长的奇迹。 随着企业的增长,规模的扩大,以及行业的大背景,使得这种以“现金支出”为基础的激励 方式存在较大的风险性。进而在 2002 年 3 月,华为开始改变传统的一元钱买一股的做法, 实行一种叫做“虚拟持股权”的计划,这个计划有点类似于期权。虚拟股票的发放不会影响 公司的总资本和所有权结构,无需证监会批示,只需股东大会通过即可。在员工们看来,该 计划比股权制度合理了很多。 但由于很多员工选择将股权按照净资产兑现后离开华为, 因此, 同样给华为带来了资金方面的压力。 产生这种结果的原因,大致可从以下几个方面进行分析: 首先,从体制上看,华为从成立之初的民营企业,到目前业务拓展到世界市场的大公司,其 公司治理结构方面没有根据企业的发展阶段进行过战略性的调整, 仍沿袭公司创业之初的体 制和理念,这就造成了公司股权结构混乱,权衡制约性差,运作不规范不透明等问题。制度 的有效性在混乱期和稳定期发挥的效用是最大的, 华为创立初期建立的体制规范例如 《华为 基本法》 ,对其起步阶段的发展提供了有效保障,在企业的扩张过渡期制度规范的效力远远 小于起步期,因此没有给华为的扩张带来大的影响,但当企业发展处于稳定期时,对于体制 的依赖性就大大增强,这也就给华为提出了企业如何改制的问题。 其次,从人力资源看,一份来自企业的调查表明,有效的激励方式排在第一位的是承认工作 成就,排在第二位的是参与感,高薪只排在了第五位。华为的高分红以及虚拟持股计划就是 建立在一种高薪激励基础上的行为。 这种激励在企业的创业初期和发展期能够起到很好的效 果,而且华为每年引进大批的应届毕业生,对于刚刚毕业的学生来说,拿到高工资就是一种 能力的体现,那么在激发年轻人的工作热情方面非常有效。但每年高的淘汰率,造成了华为 人员的不稳定性, 另外以现金为奖励的激励方式也助长了拿钱就走的行为, 对华为的进一步 发展非常不利。 再次,由华为的两起股权纠纷案来看,华为员工持股计划的运作是非常不规范的。第一,从 华为员工拿到股权的程序看, 员工股权的购买不是建立在平等自愿的基础上的。 员工买股时 只签订一份文件, 签完名后立即被公司收回, 员工交完购股款后并不会拿到通常意义上的持 股凭证, 每位员工具体的股数都由公司备案存档, 员工只允许从股权登记名册上抄下来自己 的股权数,这种做法明显不是建立在平等的基础上;另一个问题员工要是不购买股权, “就 会由部门领导逐个进行谈话, 就会被认为是对公司不忠, 就会丧失在公司的发展与提升的机 会,也就别想再在华为呆下去了,由此,也不是建立在自愿的基础上。第二,股份购进卖出 没有统一合理的规定。 关于股份回购价值计算, 1997 年的公式为回购价=购买价(1+X%×月), 1999 年的公式则变为:回购价=购买价(1+X%×月/12)。刘平 2001 年 1 月离职时办理股份 回购是按照 2000 年的基数 1:1 兑现, 而随后在 2002 年 3、 4 月份离职的员工则可以按照 1: 2.64 的比例兑现。2001 年 2 月,华为以 65 亿元的天价将华为电气卖给爱默生公司,华为为 了留住员工,承诺在 4 年内将华为电气的员工股按照 1:4 的比例逐年兑现。企业可以根据业 务发展需要变动回购股价,但频繁变动的回购价格,给人一种无章可循的感觉,认为华为的 政策制定不具有战略性,只是为了应付当时情况的一种短期行为。因此,股权纷争案的出现 也是必然。 因此,华为的 MBO 历程仍然充满疑难和困惑,华为需要做的不仅仅是股权结构的调整,而 是面临一场更为深远的变革。