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如何让销售指哪打哪

发布时间:2018-11-28 23:28:48 编辑: 浏览次数: 打印此文

  在当前市场经济环境下,销售在相当程度上决定了企业的生存与发展,企业想要在激烈的竞争之中立于不败之地,必须在企业营销管理方面不断进行变革与提升。销售岗位往往是企业中人力投资成本最高的岗位之一,如何考核销售人员的工作绩效,如何进行有效的激励,如何充分调动销售人员的工作积极性是现代企业人力资源管理工作需要不断探索的领域。

  “绩效”(performance),是指个体或群体的工作表现、直接成绩与其最终效益。“考核”,是考核者对被考核者的评价和评估。绩效考核,就是指对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力和工作态度等进行评价,用以判断员工与岗位的要求是否匹配。

  营销人员绩效考核的目的主要是通过适合的绩效考核的体系,合理评价营销人员对企业的贡献,并在此基础上发现和完善管理中存在的问题,最终起到培养销售人才、提高公司整体竞争力、实现企业利润最大化的目标。

  以笔者多年接触的一些公司的实际情况来看,目前各公司基本都已意识到对销售人员有效考核的重要性,但是在实际对销售人员进行考核操作时,却存在一些实际问题,导致企业无法达成希望的结果。

  众所周知,企业的绩效考核以及配套政策决定了员工的努力方向,“你考核什么,人们就做什么”,企业战略的顺利落地需要绩效考核对员工的努力方向做出正确的引导。如果销售人员从企业战略重点产品的销售中得不到回报或者回报低于现有热销产品的回报,销售人员会如何选择是显而易见的。因此,之所以企业无法达成其战略目标,主要是企业在绩效考核方面出现了一些问题,绩效考核对员工行为的引导方向产生了偏离。主要归纳有以下几个方面:

  1。绩效考核指标制定的不合理。部分企业在设定对销售人员的考核指标时,只是沿用常规的销售人员考核指标,而没有切实根据企业自身的战略目标来制定适合本企业发展的考核指标及权重,例如,有些企业在推出新产品时,希望新产品能够快速占领市场,但是对销售人员的绩效考核中却缺乏相关的指标引导,没有专门针对新产品的销售收入完成率、销售收入增长率、销售收入占比等指标;另外一些企业,对指标追求的是大而全,面面俱到,什么都想要考核,这反而会分散被考核者对重要指标的关注程度;此外,部分企业也没有根据面临的不同市场类型制定不同的对销售人员的考核指标及权重,例如当企业面对不同的市场类型,不同的市场增长预期,不同的市场饱和度时,应当选择不同的指标,制定不同的指标权重,而不是不加区分的一视同仁。

  2。绩效考核指标的目标值设定不合理。这一点是很多企业常见的问题,大多数企业因为缺乏对历史数据的系统分析,或者对未来市场的判断出现偏差,致使设定的考核指标的目标值出现了较大问题。有些指标的目标值明显过高,这会造成员工即使非常努力也无法完成指标,会严重挫伤员工的积极性;而有些指标的目标值又设置过低,造成销售人员的奖金大幅度提升,企业不愿意兑现或者无法承担兑现的成本,这会导致企业对员工信用的丧失,后果相当严重。在这样的企业中,员工不愿意接受企业任何放在远期兑现的激励,例如不愿意接受在年底兑现的奖励等,而希望所有的激励最好能当月兑现。这对企业试图建立有效、长期的激励体系造成了很大困扰。

  3。考核周期设定不合理。这个问题相对于前两个问题存在的范围不是很普遍,但是在一些新兴企业,或者对企业内的一些新兴业务的考核方面,有时会存在这样的问题。考核周期需要根据企业产品的特点来确定。

  企业应该如何避免以上常见问题,制定出符合本企业实际情况、能够切实激励销售人员的考核指标,并设置合理的目标值、指标权重以及考核周期呢?有以下几条建议。

  我们主要从绩效指标的设定、绩效指标目标值的设定以及考核周期的设定三个方面进行分析、总结。

  一般来讲,各企业对销售人员的考核总是围绕这些类似的指标,我们从平衡记分卡四个维度来进行归类,主要有以下指标:

  财务类指标:销售收入完成率、销售收入增长率、销售回款完成率、市场占有率、销售成本控制达成率等;

  客户类指标:新客户开发数量、老客户流失数量、陌生客户拜访数量、每百次访问平均得到的订单数、客户满意度等;

  这些指标又可以根据不同企业具体关注重点的不同做出相应的变化,例如当企业对新产品的推广格外关注时,财务类指标可以设置新产品销收入增长率等指标;而当企业对一个新市场格外关注时,则可设置类似新市场销售收入完成率等指标。

  为了更好的体现不同情况下销售人员考核重点的不同,我们将上面的考核指标重新进行分类,可以分为考核结果类的指标和考核过程类的指标,所谓考核过程类指标,主要反映销售人员工作的努力程度,而考核结果类指标则反映的是销售人员工作的成果。其中,销售收入完成率、销售收入增长率、销售回款完成率、市场占有率、销售成本控制达成率、每百次访问平均得到的订单数、新客户开发数量、老客户流失数量等为考核结果类指标,而陌生客户拜访数量、客户满意度、销售工作总结质量、能力态度指标等可归入考核过程类指标。

  对于销售人员来讲,通常情况下,企业应该既考核结果类指标,也考核过程类指标,两者相结合,全面的反映销售人员的工作情况。但是面对不同的市场环境下,对这两类指标应该有不同的考核偏重。

  1. 新兴市场:指企业产品进入的新的地区或者新的细分市场,也包括企业新产品进入的企业固有区域、或者细分市场。一般对企业来讲,新兴市场变化波动较大,收入起伏较高,发展趋势比较难以预测。

  对于新兴的市场,不同的企业可根据其不同的业务战略设定不同的指标,引导销售人员实现企业的经营战略。

  因为新兴市场的不稳定性和难以预测性,在这样的市场上,销售人员本身的能力和努力程度与其所能取得的实际业绩之间的关联程度难以衡量,因此在新兴的市场上,一般情况下,对销售人员进行考核时,可以适当调高过程类指标所占的权重,可将其比例调整到30-40%左右。

  此外,当企业需要快速推广新产品,迅速扩大新产品的市场占有率时,企业在关注其他销售指标时,可重点关注销售人员的新产品销售收入增长率、新产品销售收入占全部产品销售收入比例、新产品销售收入达成率、新产品客户增长数等指标,并给予这些指标以更高的权重,以引导销售人员将精力投入新产品拓展中。

  当企业需要拓展新的地域市场或者新的细分市场时,企业应该设定新市场销售收入完成率、新市场销售收入增长率、新旧市场销售收入比率、新市场客户增长数等指标,引导销售人员的行为符合企业战略目标的实现。

  2. 成熟市场:指企业固有的区域市场或一直关注的细分市场。这类市场对企业来讲收入比较稳定,发展趋势也较容易预测。

  因为市场的易于预测性,因此在成熟市场中,销售人员本身的能力和努力程度与其所能取得的销售业绩之间的关联程度是比较容易判断的,因此面对成熟市场,销售人员的考核应该是结果类的指标占绝对比重,而过程类指标作为适当补充即可,过程类指标权重建议在20%-25%左右。

  对于成熟的市场,企业除了关注销售收入完成率、销售回款完成率等指标外,还应重点关注老客户流失率和客户满意度等指标。

  此外,对于销售团队的管理人员,为了鼓励其培养团队,还需要为其设置团队销售收入完成率,团队销售收入增长率、下属销售收入完成情况、培训情况等指标。

  考核指标目标值的准确设定是考核能否起到应有激励作用的关键,能够轻而易举完成的目标值和无论如何努力也完不成的目标值对企业来说都一样的不利。

  在现实中,为数不少的企业对明年销售收入的预测都是建立在“拍脑袋”的基础上的,由企业高层管理者在对明年市场大体形势的一个大致判断下,根据今年企业的业绩增加一定百分比而确定的。这就很容易导致指标目标值指不准的情况发生。

  目标值的准确来自于企业对自身历史数据的长期、深入的分析,需要企业总结历史经验,分析、确定对企业销售收入起较大影响的因素有哪些,并根据历史数据建立销售收入和各影响因素之间的模拟函数关系,然后以此为基础来预测企业明年市场销售各项数据,这样才能较为准确的确定考核指标的目标值,才能使绩效考核真正起到引导、激励员工的作用。

  绩效考核的周期需要根据产品的特点来设定,不能一概而论。有些企业的产品从销售到回款周期较长;或者产品因为价格较高等因素,从开始接触客户到最后成单需要较长的时间,那么对这些类产品销售人员的考核周期也就不易过短。而有些产品的销售特点是出货快,较短周期内就可以销售较大批量,那么对于这些类产品销售人员的考核周期就可以适当缩短,这样有利于对销售人员进行及时的激励。

  总之,销售人员的绩效考核是企业人力资源工作的一个难点和重点,需要引起企业的足够重视。销售人员考核指标的制定应该充分体现企业的战略意图,并根据企业面对的不同市场确定不同的考核指标和指标权重。而指标目标值的制定应充分考虑上年度销售完成情况,同行业、同地区完成情况,产品差异情况,市场形势等,过高的业绩指标会让营销人员退缩,而过低的业绩指标又起不到激励作用,并可能使考核结果无法兑现。此外,还需要根据产品的特性合理的确定考核周期。这样才能真正对企业的销售人员起到激励作用,引导销售人员的行为向着有利于企业完成战略目标的方向发展.

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